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sábado, 10 de septiembre de 2011

REMEDIOS PARA UNA CRISIS (VI): CAMBIO DE MENTALIDAD.

Hasta ahora, nos hemos centrado en las medidas de política económica que habría que afrontar para salir de la situación de bloqueo actual. En esta entrada, vamos a cambiar la perspectiva del análisis.

Thomas Kuhn (1922-1996) fue un filósofo de la ciencia norteamericano que en su obra La estructura de las revoluciones científicas (1962) introdujo el concepto de “paradigma”. Según el planteamiento de Kuhn, cada etapa de desarrollo científico se basaba en una serie de supuestos, conceptos e hipótesis de partida los cuales no eran cuestionados mientras que se lograran nuevos avances en el conocimiento de la realidad y nuevas aplicaciones prácticas a partir de los mismos. Cuando dicho proceso se ve paralizado o aparecen nuevos descubrimientos que obligan a replantearse las hipótesis iniciales, el antiguo paradigma es sustituido por un paradigma nuevo, que sigue vigente mientras que, a partir de su utilización, se sigan obteniendo resultados. El descubrimiento de la teoría heliocéntrica, la aparición de la mecánica newtoniana o la irrupción de la mecánica relativista de Einstein serían ejemplos de cambios de paradigmas en el mundo de la física. La Riqueza de las Naciones (1776) de Adam Smith, Teoría de la Eeconomía Política (1871) de W. S. Jevons y Principios de Economía Política (1871) de Carl Menger, o Teoría general de la ocupación, el interés y el dinero (1936) de John Maynard Keynes serían ejemplos de obras que marcaron un claro cambio de paradigma en el campo de la ciencia económica.

Pienso que el concepto de paradigma no sólo es aplicable al mundo científico sino que en muchos órdenes de la vida también representa nuestra forma de actuar frente a la realidad y sus cambios. Existe una serie de planteamientos que constituyen la base de nuestro comportamiento y que no nos cuestionamos en el día a día. Sólo cuando esos planteamientos dejan de sernos útiles (normalmente por una variación de las circunstancias de nuestro entorno), los cambiamos por otros que nos permitan obtener mejores resultados. Si, pese a todo, nos empeñamos en seguir sosteniendo un paradigma ineficaz, el fracaso será la única salida posible.


Los agentes económicos (empresas, trabajadores, organizaciones patronales, sindicatos…) también se mueven a partir de paradigmas asumidos. Tradicionalmente, cuando analizamos temas económicos y empresariales, no prestamos suficiente atención a las cuestiones relacionadas con la mentalidad colectiva, la cultura y las creencias sociales. Sin embargo, cada vez en mayor medida, se le concede creciente importancia al conjunto de elementos que he llamado paradigma como factor explicativo de la trayectoria de países y empresas.

Este cambio de perspectiva se ha producido por el descubrimiento de que los factores internos de una compañía son más relevantes que los puramente externos. Lo normal es que pensemos que la clave de cualquier empresa radica en el sector en que se ubica y el entorno en que se mueve. De hecho, buena parte de las teorías sobre estrategia empresarial han partido de analizar la empresa a partir de su actividad. Así, p. ej., el clásico de Michael Porter Estrategia Competitiva (1980). Sin embargo, los datos muestran una realidad que choca con ese planteamiento inicial: las diferencias de resultados dentro de cada sector son mayores que las que existen de un sector a otro. Es decir, si comparamos los datos medios de cada sector, las diferencias no son tan importantes. Si analizamos los resultados de las distintas empresas de un mismo sector, las disparidades son mucho más significativas.

Las consecuencias de este descubrimiento son trascendentales: la clave esencial para entender el comportamiento de una empresa no radica en el sector en el que la misma se sitúa sino en el comportamiento y quehacer interno de cada una de ellas, es decir, en sus recursos y capacidades y, dentro de este conjunto de elementos, la mentalidad y la cultura corporativas ocupan un lugar trascendental.

Toda esta reflexión previa viene a cuento de que pienso que, a estas alturas de la crisis, no hay una reacción de cambio de mentalidad por parte de los agentes económicos que les sirva para adaptarse al escenario post-crisis. Es cierto que muchas empresas tienen que pensar en cómo sobrevivir al día siguiente y muchos trabajadores se enfrentan a situaciones de impago de nóminas, de desempleo o de incertidumbre sobre su futuro. Pero creo que no es menos verdad que, ante los problemas, ha cundido una sensación general de estupor que ha llevado a la inacción y al inmovilismo. No sólo es que yo lo detecte en mi quehacer diario, otros analistas, como Marc Vidal, también lo han señalado (http://www.cotizalia.com/salida-emergencia/trabajador-espejo-parado-20100928-4083.html). En general, tiendo a comprobar que se espera que regresemos a los tiempos anteriores a la crisis y, entonces, automáticamente, se recuperarán los niveles de empleo, los salarios y las cifras de ventas y beneficios que, entonces, se produjeron y creemos que no tendremos que cambiar nuestra forma de actuar ya que el perfil de la recuperación económica que se produzca será similar al de  la anterior etapa de expansión. El problema es que, en función de las circunstancias de partida, la recuperación va a tener un perfil muy distinto al que tenía el crecimiento económico anterior, por lo que las pautas del pasado van a ser inútiles.

La situación actual es una combinación de puntos de vista fuertemente incrustados en la mentalidad tradicional española junto con planteamientos que podían ser aparentemente válidos en la etapa de expansión pero que ya no se pueden sostener. Algunos de los elementos que siguen arraigados en la mentalidad de los agentes económicos serían:

* Menor tendencia exportadora que la media de nuestro entorno.- El peso de las exportaciones de bienes y servicios sobre el PIB continúa siendo claramente inferior a la media de la zona euro. La diferencia en 2009 (23% en España y 36% en la Eurozona), último año con datos disponible, es, incluso, mayor, que la que existía en el año 2001 (29% en España y 37% en la Eurozona).



Fuente: Banco Mundial.

* Peso inferior de los gastos de I+D.- Según el informe del año 2011 de la Fundación COTEC, el gasto en I+D sobre el PIB en España en el año 2008 fue del 1,35%, mientras que la media de los países de la UE fue del 1,84% y la de los países de la OCDE fue del 2,34%. Hay diferencias concretas con algunos países que son especialmente significativas como la que existe con Corea del Sur, ya que este país dedica a I+D un gasto que representa el 3,36% de su PIB.


Fuente: Informe FUNDACIÓN COTEC 2011.

* Peso insuficiente de la formación del personal.- Como un indicador de este hecho, podemos ver el porcentaje de crédito para la formación utilizado por las empresas. Cualquier empresa, por el hecho de tener contratado aunque sea sólo un asalariado, tiene una cantidad asignada para formación por la Seguridad Social, de forma que el gasto que dediquen a este apartado sirve para reducir sus pagos por cotizaciones sociales hasta la cantidad mencionada. Del total de recursos disponibles para este fin en el año 2010 (que he calculado que está en torno a los 1.200 millones de euros), la cantidad dispuesta por las empresas fue de 516 millones de euros. Ello significa que el 57% de recursos a disposición de las empresas para formación gratuita de sus trabajadores no son empleados por las mismas. Resulta evidente que, si este es el grado de utilización de un instrumento por el que las empresas pueden ofrecer formación a sus empleados con carácter gratuito, existe un cierto grado de desinterés por el tema, lo cual resulta preocupante en un contexto donde la formación continua de la plantilla es un factor esencial dados la rapidez con que se producen los cambios en las circunstancias económicas y empresariales y el grado de intensificación de la competencia.

* Creencia en que la construcción volverá a alcanzar el ritmo de crecimiento de la anterior etapa de expansión.- En función de las opiniones, declaraciones y propuestas que surgen del sector, de la postura de alguna entidad financiera en relación a alguna de sus participadas (http://www.elconfidencial.com/economia/2011/08/17/banesto-rechaza-una-posible-fusion-que-resucitara-a-gam-y-hune-82818/) y de algunas conversaciones mantenidas, parece existir la fe de que la construcción va a volver a recuperar el volumen         que tenía en el pasado. Ello va a ser imposible por una serie de razones: no se va a producir una reducción de tipos de interés de la magnitud que hubo con la entrada de España en la Unión Monetaria, el elevado nivel de endeudamiento de las familias ofrece poco margen para un crecimiento de las operaciones de financiación similar al de los años anteriores, debido a la crisis actual va a haber grandes reticencias en el futuro inmediato a volver a considerar la vivienda como bien de inversión, la necesidad de reducción del déficit público no hace viable que la obra civil sirva como mecanismo compensatorio… Cualquier decisión que se adopte bajo la premisa de que la construcción va a volver a los niveles de años anteriores desembocará en fracaso, por lo que hay que actuar bajo postulados más ajustados a la realidad.

* Modificaciones insuficientes en la cartera de productos.- Debido a la situación actual y a las características previsibles que se van a dar en los años venideros (ajustes en el sector público, proceso de reducción de endeudamiento de empresas y familias, lento proceso de reducción del desempleo, intensificación de la competencia a nivel internacional…), va a ser necesario una reestructuración radical de la cartera de productos de forma que, en relación a los particulares, van a ser necesarios posicionamientos en precios y, en relación a las empresas, posicionamientos en ganancias de eficiencia y productividad. Las empresas que ya han realizado dicha reestructuración han ganado cuota de mercado en un contexto de crisis y el ejemplo más llamativo es Mercadona. Tras una caída del beneficio neto de un 5% en 2008, en marzo de 2009 el presidente de la compañía (Juan Roig) anunció un giro en la política comercial, de forma que se procedió a un proceso de eliminación de referencias y a seleccionar para cada producto la opción más barata para el cliente (http://www.cotizalia.com/cache/2009/03/05/noticias_59_mercadona_menos_hasta_millones.html). Tras adoptar esta política, en el año 2010 Mercadona logró superar por primera vez el volumen de negocio de El Corte Inglés, convirtiéndose en el mayor grupo de distribución en España (http://www.cotizalia.com/en-exclusiva/2011/mercadona-destrona-corte-ingles-facturar-16485-20110310-66034.html). Está claro que esta evolución en un contexto recesivo se debe, básicamente, a que la empresa se ha adaptado a las circunstancias y ello le ha valido el favor de los clientes. Si el resto de empresas no actúa con la misma mentalidad, sus clientes potenciales les acabarán dando la espalda.

* Continuidad en los procesos y procedimientos.- Si una empresa desea sobrevivir en las circunstancias actuales, debe acometer una profunda renovación de sus procesos y procedimientos, de forma que la búsqueda de la eficiencia y la máxima contención de costes deben ser los objetivos prioritarios. Con independencia de que ello está relacionado con la formación del personal de cara a implantar mejoras en los procesos de producción de bienes y de prestación de servicios, desde la dirección de las empresas también se deberían implementar políticas intensivas de localización de nuevos proveedores para abaratar al máximo los costes de los inputs productivos.

Dejamos apuntados estos elementos, con independencia de que en posteriores entradas ampliemos el campo de visión.

A partir de que asumamos como necesarios los cambios en las áreas señaladas, aunque hay medidas que pueden ser afrontadas por cualquier compañía (como la localización de nuevos proveedores, que hoy es factible realizar en bienes anteriormente monopolizados como la telefonía o el suministro de gas o electricidad), el principal obstáculo para afrontarlos radica en las modestas dimensiones de nuestras empresas. Frente a otros países, el peso de las pymes y de las micropymes en relación al total es superior, lo que limita las posibilidades de acción de las mismas. Por ello, una de las posibles vías para reforzar las áreas críticas es el desarrollo de mecanismos de cooperación interempresarial que permitan cubrir las debilidades a eliminar:

* Creación de consorcios de exportación.- Aunque afrontar las ventas fuera de nuestro país no está al alcance de todas las empresas, la constitución de consorcios que permitan repartir entre varias empresas los costes fijos de las estructuras necesarias para enviar los productos al exterior podría ser una buena opción.

* Creación de consorcios de comercialización.- Para determinados sectores (p. ej. agricultura y ganadería), la creación de consorcios de comercialización que permitan suministrar sus productos lo más directamente posible al consumidor final haría posible una ganancia de márgenes para los productores y un menor precio para el consumidor, al eliminar los márgenes de los diferentes eslabones de las cadenas de distribución actuales.

Desarrollo de acciones de I+D.-  En un contexto en que las ayudas estructurales provenientes de la UE van a reducirse en beneficio de los países recientemente integrados, de renta per cápita inferior a la española, hay que prestar especial atención a las ayudas europeas para I+D. Los importes de las ayudas a conceder no están distribuidos por países, ya que se conceden en virtud de la calidad de los proyectos presentados, con independencia de la procedencia geográfica de los mismos. Para que un proyecto pueda ser subvencionable, es necesario que participen empresas o entidades de, al menos, 3 países de la UE. Por lo tanto, también en esta área se hace necesaria la cooperación interempresarial para poder obtener resultados, y, además, a nivel transfronterizo, pero existe la ventaja de que hay unidades de las Administraciones Públicas centradas en dar apoyo a quienes quieran participar en procesos de este tipo.

* Acciones conjuntas de formación.- Para las pymes y micropymes, los créditos asignados para formación gratuita para sus trabajadores no son de elevado importe, por lo que los cursos que se pueden realizar con cargo a ellos pueden no alcanzar el nivel y calidad requeridos por las empresas. Una opción para eliminar este inconveniente es poner en común los créditos individuales y contratar cursos conjuntos que sí alcancen la calidad marcada como objetivo.

* Creación de centrales de compras.- Igualmente, las opciones de abaratar laos precios de adquisición de los inputs productivos son limitadas si los volúmenes de compra no son elevados. Por ello, la organización de centrales de compras y la solicitud conjunta de ofertas a grandes proveedores para conseguir poder de negociación pueden ser elementos fundamentales para conseguir reducir costes. En el blog LiderArTech, se menciona, precisamente, como se ha ido poniendo de moda el concepto de “compra colectiva” (http://liderartech.blogspot.com/2011/08/la-moda-de-la-compra-colectiva.html). Ello es el indicio de una tendencia que puede tener también su aplicación en el mundo empresarial.

Lo que hoy hemos señalado sólo son sugerencias que puedan servir de inspiración para la adopción de medidas en el seno de cada empresa, pero el campo de acción puede llegar a ser mucho más amplio y puede incidir en áreas mucho muy concretas que sean de especial relevancia para una empresa en particular. Quizás haya aspectos de los comentados que, por la propias características de la empresa, no sean abordables, pero, a lo mejor, hay otros donde puede obtener importantes beneficios. Pero lo que no va a resultar fructífero es no tomar decisiones.

Aunque se adopten medidas de política económica eficaces que ayuden a superar la crisis, el escenario con el que se van a encontrar las empresas va a ser muy diferente del que estaban familiarizadas y tendrán que actuar frente al mismo.

En la siguiente entrada, vamos a hacer un resumen de todo lo que hemos hablado en estas entradas sobre las posibles soluciones a la crisis y vamos a hacer un adelanto de lo que hablaremos en las próximas semanas.


1 comentario:

  1. José Manuel, aquí abordas un tema menos árido que el estrictamente financiero y muy actual.
    Coincido contigo en aquellos que propones y mis observaciones son las siguientes: 1) en el caso Mercadona los reflejos le han dado beneficios pero como no soy cliente ignoro si el nivel de calidad se mantuvo. 2)Sobre la formación te comento mi experiencia que no ha sido el desinteres, ha sido el desconocimiento al no saber como compensar el costo con las cuotas de la Seguridad Social. 3)Referente a la reactivación con la construcción inmobiliaria a lo que has dicho hay que sumar el periodo de digestión del stock ya construido. 4)Es cierta tu observación de utilizar consorcios de exportación, QUE ADEMAS ESTAN FINANCIADOS Y APOYADOS POR EL ICEX EN GRAN PROPORCION DE SU COSTO pero aquí mi experiencia me demostró que es muy dificil poner de acuerdo a los 3 empresarios (mínimo para obtener el apoyo)si bien mi experiencia es de hace 3/4 años hoy la realidad puede hacer mas facil la cosa - o no-

    Y tu pensamiento inicial de CAMBIAR EL PARADIGMA la veo muy productiva y como no puedo plantearla para todo el sector empresarial pa evaluo y planteo para mi.
    Saludos,
    Jorge Sojo

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